建筑企业发展思考

建筑企业的转型升级

当前，我国已进入推动全方位高质量发展的新时代，数字经济、绿色发展在现实中深刻影响各行各业。但我国建筑业产能过剩严重、行业集中度高、劳动力人口老龄化等问题还比较突出，高投入、高消耗、高排放、低效益的粗放生产方式，与“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念要求不符。面对我国城市化革命高速扩张期结束，新一轮科技化革命加速融合，新冠肺炎疫情持续影响，建筑企业必须要走出一条内涵集约化的高质量发展之路。对建筑企业来说，需做好三方面转型。

一是由粗放式管理向精细化管理转型。建筑业是传统的劳动密集型行业。改革开放以来，我国建筑企业在人才、技术、资本等方面有了一定积累，但是企业之间分化严重，特别是与法国万喜等世界一流建筑企业相比，还有很大改进提升空间。面对完全竞争的国内国际市场和日益趋紧的资源环境约束，向精细化管理转型是我们提升核心竞争力实现可持续发展的必然选择。

精细化管理在本质上是帮助我们提高产品和服务的供给质量与效率，进而实现降本增效。建筑企业向精细化管理转型要做好三个层面的建设与衔接。首先是制度层面，要以“成本管理”为核心、“过程管控”为主线，全面梳理企业战略规划、生产管理、财务管理、人力资源等制度，通过标准化、流程化、信息化建设不断对精细化管理加以强化和固化。

其次是理念层面，理念是行为的先导，精细化管理的成败关键在于能否长期坚持、不断改进，这就需要调动全员全过程参与的积极性。为此，我们可以通过精细化管理文化建设，推动组织目标与员工行为深度结合，使企业战略和经营目标得到有效执行并发挥作用。

最后是项目层面。工程项目是建筑企业生存发展的基础，也必然是精细化管理的重点。项目层面的精细化管理应从项目全生命周期出发，覆盖工程投标、成本核算、施工生产组织、调概索赔、结算清算、项目后评价等全过程，把精细化管理的理念落实到质量、安全、成本、环保、进度等各个方面。

二是由传统生产方式向现代生产方式转型。近年来，国务院办公厅发布了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》，住建部出台了《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》《绿色建造技术导则（试行）》等文件，旨在解决传统生产方式资源能耗高、环境污染严重、人力劳动强度大、质量安全无法有效保障等问题，为我国建筑企业向现代生产方式转型作出了顶层设计。

基于此，建筑企业可从三个方面向现代生产方式转型。其一，工业化融合转型。主要是以装配式为代表的建筑工业化，通过建筑设计标准化、部品生产工厂化、现场施工装配化、结构装修一体化、过程管理信息化等方式来改变传统生产方式和培养建筑产业工人，综合发挥设计、施工、装修、验收等各方面优势。

其二，数字化融合转型。数字经济催生了庞大的以5G基站、大数据中心、人工智能、工业互联网等为代表的“新基建”市场。在今后很长时期内，“新基建”将与“老基建”并存。建筑企业要运用好大数据、云计算、区块链、人工智能等新一代信息技术，推进产业数字化和数字产业化，塑造企业数字竞争力。

其三，绿色化融合转型。“双碳”目标已成为国家战略，建筑业作为传统的高消耗、高排放行业，绿色低碳转型势在必行。对建筑企业来说，绿色化转型既要做好建材生产、运输、施工、运营、维修、废弃物处理等环节的减碳降碳，也要积极研究和储备超低能耗建筑、健康建筑、既有建筑节能及绿色化改造、可再生能源建筑等绿色建筑产品建造技术。

三是由单一施工型向综合服务型转型。当前，我国建筑企业已经发展到一定规模，特别是有了一定的资本积累。但行业内存量市场同质化竞争激烈，施工利润率大多在3%至5%这一较低水平，有限的增量市场被头部企业利用其市场地位优势，对中小建筑企业造成一定程度的倾轧。从保持市场竞争力、提高利率润水平和实现可持续发展等多角度出发，向多元化的综合服务型企业转型，成为大多数建筑企业做强做优做大的选择。

结合建筑业特点，转型大致有三个方向。第一，打造多元化的产业结构。施工只是建筑业产业链上的一个节点，建筑业与房地产、钢铁、水泥、机械、物业管理等上下游产业密切相关，向产业链上下游进行相关多元化延伸有利于增强企业的发展韧性。第二，打造多元化的业务模式。我国市场经济已经比较成熟规范，购买服务广泛流行，加之建筑业建造能力越来越强，工程规模大型化、总承包一体化、产业分工专业化等趋势，要求建筑企业要有很高的集成能力。为此，我们有必要提高运用BT、BOT、EPC、PPP等各种业务模式及其组合的能力，以满足不同的市场需要。第三，打造多元化的企业联盟。受资源禀赋条件制约，我们不可能具备综合服务的所有要素，很多时候需要借助外部资源来实现。我们应善于联合和运作资源，推动企业平台化发展，打造行业生态友好型企业，形成共生共赢共荣的企业联盟。这里需要注意的是，我们不能为了多元化而多元化，多元化不应脱离主责主业、顾此失彼。

建筑企业是不太容易发生比较大的风险的，这是因为建筑业普遍采用合同管理制，健全的投标保证金、预付款及质保金等各项制度，不要求建筑企业有过多的固定资产、研发投入、周转材料和稳定数量的劳务人员，因此建筑企业自身具备良性发展的基础。从出现问题的建筑企业来看，大多数是因为联营挂靠、垫资施工、乱投资、乱借款、乱担保等一种或几种风险叠加所导致的。就管理实践来看，建筑企业可以从以下三个层次加强风险控制。

一是从企业战略层面加强风险控制。企业战略是通过对内外部环境分析研究，为企业谋求长远发展所作出的系统的、全局性谋划和安排。风险控制是企业管理的基本职能之一，将其提高到战略层面能有效地把风险排除和减少在前期。对建筑企业来说，资产、资本、资金、资信、资源这“五资”是最核心的要素，也是最主要的管理对象。受建筑产品投资数额大、建设工期长、参与主体多、各方关系复杂、利润率较低等特点影响，建筑企业“五资”的积累极其不易。市场上，我国建筑企业有的因为资质挂靠导致工程质量安全无法保证，失去生存的机会；有的因为过度垫资施工导致现金流断裂，企业发展难以为继；有的因为抑制不住投资冲动，陷入金融的漩涡。这些其实都是战略层面的风控失效，增加和放大了企业“五资”的风险。视野有多高就能看多远，能力有多强就能走多远，风险管控好才能效益好。高风险没有高回报、高风险不控风险是极其短视和危险的行为。建筑企业应在战略层面就做好风险的识别、预警、评价、应对，防患于未然，维护好企业的“五资”安全，只有这样才能不断提升企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，实现行稳致远、基业长青。

二是从项目管理层面加强风险控制。建筑企业的规模和利润来自于一个个工程项目，项目管理层面的风险控制是我们整个风险控制体系的核心。合同风险是工程项目风险的主要源头。传统甲乙双方关系中，由于建筑企业乙方地位的相对弱势，有时会对合同中有意或无意掺杂的不合理不平等条款，未及时发现或选择性的漠视，弱化了对不可控风险的控制，致使合同“先天不足”，造成了建筑企业执行的被动。对此，比较好的做法就是首先要做好项目管理事前风险控制，在合同签订前就要做好业主、分包分供等关联方的尽职调查和履约能力评估。其次，要做好项目管理事中风险控制，在合同履约过程中按照责任清晰、目标清晰、过程清晰、结果清晰、奖罚分明“四清晰一分明”，做到独立核算体系的原则不能变、市场化配置资源的原则不能变、责权利统一的原则不能变、遵循契约精神的原则不能变“四个不能变”。通过精细化管理、现代生产方式提升项目管理水平，确保项目能在第一层次实现盈利。最后，要做好项目管理事后风险控制，做好项目管理后评价，及时从中总结经验汲取教训，堵塞风险管控的漏洞，持续加强项目管理。

三是从企业文化层面加强风险控制。企业之间竞争到最后实质上是企业文化的竞争，风险管理文化也是企业文化的一部分。风险控制说到底要通过管人来控制风险，而管人最有效最长久的办法就是企业文化管理。就企业文化概念来说，是企业在长期的生产经营活动中逐渐形成的，被全体员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的管理思想、管理方式、经营哲学、价值理念和行为规范等的总称。从企业文化层面加强风险控制，有利于构筑起全员全方位全天候的风险控制体系，保障企业战略目标的实现。

在企业文化层面加强风险控制，应首先导入风险控制的理念，让员工清楚认识到发展与风险相伴而生，发展虽有风险，但不发展才是最大的风险，强化全员风险管理意识，将风险管理转化为员工共同的价值追求。其次，要导入风险控制的标准，风险控制的目标是为了能打造一个清晰的公司，一个健康有活力的公司，一个受尊重的公司，一个行业影响力大的公司，通过明确的风险控制标准，能帮助我们建立起全员勤勉、忠诚、担当、干净的职业道德规范，使员工把风险控制作为潜移默化自觉行动。最后，要导入风险控制的规范，让员工能在风险控制的全过程中，及时合理有效选择风险承担、规避、转移、转化、对冲、补偿和控制的适合工具。

“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”。回顾过去的40多年，我国建筑业经历了计划经济向市场经济的转变，在企业属性上有央企、地方国企、混合所有制企业、民企，在专业属性上有建筑、市政、公路、水利等，在资质属性上有特级、一级、二级、三级，专业承包一级、二级等，各类大中小企业具有鲜明的属地性特点，也共同造就了我国建筑业丰富多彩、共生共存的繁荣气象，使得建筑业成为国民经济当之无愧的支柱产业，“基建狂魔”享誉全球。

当前，世界百年未有之大变局深刻演进，经济全球化遭遇逆流，新冠肺炎疫情进一步加剧国际秩序调整，给世界经济增长造成前所未有的压力。反观中国，我国经济稳中向好、长期向好的基本面没有变，支撑高质量发展的要素条件没有变，韧性足、潜力大、空间广的特点也没有变。对此，我们要增强发展的信心。与此同时，高质量发展正深度调整和重构我国建筑企业产业链、供应链、价值链和创新链，在这个过程中，建筑企业还需要政府、市场、行业的共同关心与呵护，我们自身也应做好积极应对与发展。